WE OKR BRO / 我们如何 OKR
“The thing that I saw at Google that I definitely have applied at Twitter are OKRs - Objectives and Key Results. Those are a great way to help everyone in the company understand what’s important and how you’re going to measure what’s important. It’s essentially a great way to communicate strategy and how you’re going to measure strategy. And that’s how we try to use them. As you grow a company, the single hardest thing to scale is communication. It’s remarkably difficult. OKRs are a great way to make sure everyone understands how you’re going to measure success and strategy."
"OKR是我从 Google带到 Twitter 的一个非常有用的工具. 作为一个工具, OKR 可以帮助公司的每个人很清楚的知道什么是最重要的业务, 并且怎么去量化衡量那些重要的业务. 本质上 OKR 是一个沟通和评估公司战略的工具 - 这也是我们在 Twitter 使用 OKR 的方式. 当你正在管理一个成长中的公司, 规模化效应最差的一个区域就是沟通. 在大团队中沟通是一件极其困难的事情. 这个也是为什么 OKR是一个非常好的工具, 因为它可以帮助大家搞清楚公司是怎么去衡量和评估业务和战略成功的."
- Dick Costolo, former Googler and former CEO of Twitter
一些OKR的历史
1926年 - Mary Parker Follett 发布论文 The Giving of Orders
1954年 - Peter Drucker 综合多个管理体系 (许多来自 The Giving Orders) 并在他的书中介绍 MBO (Management by Objectives) 体系.
1968年 - Andy Grove 作为第3位员工加入 Intel, 并在80年代 - 90年代管理 Intel 时, 基于 MBO 提出和实施了 OKR (Objective and Key Results) 体系.
1974年 - John Doerr 加入 Intel, 在工作中实践和应用 OKR 体系.
1980年 - John Doerr 加入 KPCB.
1999年 - John Doerr 投资 Google 并成为 Advisor, 在 Google 成立的第一年就说服 Larry Page 和 Sergey Brin 在公司推行 OKR 并沿用至今.
什么是 OKR
OKR 是一个确保公司上下都清楚战略目标 (公司, 团队和个人), 并能专注精力 (Say Yes and No) 完成自己制定的目标的管理体系.
举个简单的例子, 比如说我下个季度的目标之一是落地和推进 OKR 体系, 那我的OKR会是以下这个样子:
OBJECTIVE
在全公司推进和落地 OKR 体系
KEY RESULTS
1. 完成 OKR 的模板和博客并发给全公司
2. 完成1个季度的 Company Level 和 Team Level 的 OKR 设立
3. 推动团队实施 OKR 体系
小测验: 你可以根据上面的OKR, 花5分钟在一张小卡片上写下你能够为我的Key Results贡献什么?
大画面
以Lakers (洛杉矶湖人队) 举例子, 一个全队完整的OKR会是这个样子,
*注意上图 - 每一层的 Objective 是上一层的 Key Results, 这个不是必要的. 在团队人数比较少的时候 (< 50), cascading (分拆) 是暂时可行的, 但是只要你的Objective 能够对齐到公司最高的 Objective, 完全可以根据你的思考去制定. 简单来说, 我们鼓励和注重的是对齐 (aligning) 而不是分拆 (cascading).
随着团队人数的变多, 我们会转向使用market-based的方式. Google 的前 VP of People Operations 在他的书中 (Work Rules) 写道:
“On the topic of goals, the academic research agrees with your intuition: Having goals improves performance. Spending hours cascading goals up and down the company, however, does not. It takes way too much time and it’s too hard to make sure all the goals line up.
"在目标这个话题上, 科学研究结果和你的观点一致: 确立目标会提升工作结果. 但是花很多个小时去从上拆到下, 再从下加到上, 则会适得其反. 要把所有的目标都要做到等式左边等于右边, 会占用太多的时间和精力"
换句话说, 我们应该专注花时间在做事上, 而不是专注花时间在计划做事上. 相反于上图中的 cascading 拆法, Google 现在使用的是 market-based 的方式:
We have a market-based approach, where over time our goals all converge, because the top OKRs are known and everyone else’s OKRs are visible. Teams that are grossly out of alignment stand out, and the few major initiatives that touch everyone are easy enough to manage directly. So far, so good!”
"我们使用的是 market-based 的系统, 随着时间的推移所有团队的目标会归一到公司的大目标, 因为从上至下的 OKR 都是公开的. 严重不对齐的团队会很容的显现出来, 每个 OKR 周期专注的几个优先级业务也很容易直接管理. 目前为止看来, 一切都很好."
Market-based 的系统是同时从上至下 (top-down) 和 从下至上 (bottom-up) 的, 公司层面设立战略 (strategic) OKR, 团队层面设立战术 (tactical) OKR. 战术会和战略对齐, 60%的OKR应该是以从下至上的方式制定的.
为什么要用 OKR
无处不在的创始人 / CEO
If the CEO is here, what does she / he care about? Google 通过 OKR 可以避免 90% 问题升级 (escalation) 的场景, 例如不同团队在开会时, 争论说什么重要和制定项目执行优先级, 这个时候 OKR 可以拿出来看一下, 很多时候问题就迎刃而解了. 因为 OKR 里面有很清晰的CEO/公司的优先级和衡量标准, 彻底的落实可以让团队更快的执行, 更少的疑惑. 做到让上面的人闲下来, 专注思考和解决更重要的问题.
极致的专注
You only care about the things you're committed to. 你只专注你赋予承诺的目标, 而那个目标也是和公司的大目标对齐的. 所有其他出现的事务, 你都可以 say no - no不代表是个坏的idea, 但如果不在你制定的OKR里面, 那就是噪音. 我们有两个选择, 第一个是不分优先级的什么都优化一下 (相信ENG深有体会), 第二个是投入所有的资源和精力专注优化最重要的. 后者是一个创业公司要成功, 必须要做到极致的.
做大事
Shoot for the moon. 立大志, 做大事. 有野心的人立有野心的 OKR. 设想一下, 如果你和你的团队制定了一个所有人都认为不可能, 甚至可笑的目标. 但是在季度结束时做到了, 你和团队的成就感和无敌感是胆小的人永远都体会不到的. 因为你清楚知道你做成这件事情, 不是因为运气, 也不是因为正确的时间, 正确的地方, 而是团队的努力, 毅力和专注, 因为你们在季度开始时就定了这个目标.
举个例子, 当年 Google 的 Blogger 团队有个 OKR 是减少服务延迟90%. 如果当时按传统的思维去执行优化, 结果将是10% - 15%的改进, 大胆的目标吸引大胆的人, 后来团队中的一个工程师提出将所有内容全部缓存, 虽然乍一看是非常昂贵, 不可行, 并且复杂度极高的一个做法, 但是他们最后做到了, 结果就是96%的延迟降低.
有用的失败
Failure = data. 让失败真的做成功之母. 当我们在回顾 OKR 时, 做的不好或者完全没有做到的目标可以让我们清楚的分析和学习为什么这个目标没做好或者没做到. 让失败变成数据, 然后用这些数据让我们下一次 OKR 的制定和执行做的更好. 我们不鼓励失败, 我们鼓励拥抱失败, 学习和成长.
怎么制定和使用 OKR
在你制定 OKR 之前先明确:
OKR 应该是
- 公开透明 - 每个人都可以清楚看到其他人的目标. 每个人都可以很清楚团队的目标, 部门的目标和 CEO 的目标和战略方向.
- 可评估 - Key Results 需要可量化评估. 尽量避免"是否"类的或者主观的 Key Results, 因为主观性会带来政治, 用人偏好和额外的谈判过程.
- 大目标 - 让所有人都惊讶吧. 带着你的团队杀出来.
OKR 绝对不是
- 任务列表 - Todo List 是扼杀创造力的, OKR 只会列出我们的战略目标和衡量目标是否达到的标准. 我们鼓励大家去思考和创新能帮我们达到目标的执行.
- 绩效评估 - OKR 的目的是沟通战略, 明确优先级, 鼓励团队超越自身的想象制定更宏大的目标的工具. 公司不会以 OKR 作为绩效考核的标准.
制定OKR
- 花更多的时间想想团队应该 say no 的业务. 一个有竞争力的团队自然的会愿意 say yes to good ideas. 但是 say no 其实更重要.
- 在指定 OKR 时, 一定要思考什么是成功指标, 问自己两个问题:
- 是不是这个数字我做到了, 这个目标就真的完成了?
- 如果这个目标完成了, 是不是真的和公司的大目标对齐了, 贡献是多少? - 选择 3-5 个对齐顶层的战略 OKR 的 Objective, 每个 Objective 最多有4个 Key Results. 注意避免制定低业务价值的目标.
- 在制定 Key Results 时, 切勿专注量化流程, 而是要专注在量化和业务挂钩的结果指标. 如果不注意的话, 很容易出现不对齐就瞎忙活的问题. 例如: 我要完成3个实验 vs. 我要设计实验识别3个主要收入驱动因素.
- 在制定 Key Results时, 不停的追问然后呢 (then what / why), 可以参照 5-whys 方法. 可以帮你更好的去探究做这个事情的根本原因, 同时更好的去制定直接挂钩业务的 Key Results.
- 永远满分的人是 sandbagger, don't be a sandbagger (sandbagging: 以虛假的劣势欺骗或愚弄对方)
周期性回顾
每天 - 写在一个便签条上, 贴在显眼的的位置, 这样在做事和定任务时候就能很快的对齐和 say no. 类似
每周 - team leader 和 CEO 沟通 OKR 进展, 沟通执行中碰到的问题.
每个季度 - 各部门 / team leader 与全公司沟通自己团队的 OKR 打分, 为什么会有这样的打分, 我们学到了什么, 能为下一个周期 OKR 制定的提供什么改进意见.
如何打分
- Key Results 等重, 不要花时间去关心小数点第二位. Key Results的作用是 inform 我们做的怎么样, 我们需要学习什么, 而不是用来评估绩效的.
- OKR分 = Key Results 总和分 ÷ Key Results 数量. Yes, it's that simple.
- 0.6 - 0.7 是一个理想的区间
References:
https://felipecastro.com/en/blog/book-review-measure-what-matters