谁是用户?

• 用我们产品的人 - 产品用户
• 用你接口的人 - 工程团队成员
• 读你文档的人 - 业务团队成员
• 接受你提供的信息的人 - 所有和你接触的人

为什么需要文化?

文化是一个让团队可以共同认可并满怀热情做事的方式.

公司文化的重要性?

无论你是在沟通, 执行, 还是在思考, 都可以融入我们的价值观, 帮我们打造更好的文化. 这是我们每个人都有机会和负担, 因为在你的沟通, 执行和思考的过程中, 可以去帮助我们打造更强的文化, 亦可以去摧毁它.

我们的文化

1. Effective Learning / 有效地学习

Instead of focusing on new things, learning to us is to discover the whys to existing situations or results. We implement "5 Whys" system to find the root cause or key learnings so we can plan the future actions better. Learning is always embedded into our daily activities no matter what we do by having people explaining or sharing key learnings constantly.

比起盲目尝试新事物, 学习对我们来说更加是寻找"为什么"导致了现有的结果和状况. 我们使用5个为什么体系寻找根本原因和核心学习认知来更好的计划未来的执行项. 学习是深硬在我们每天的工作中的, 我们会不断要求团队分享和解释各自的核心学习认知.

实践举例

1. 在回答我们学到了什么时候, 应该专注在是什么导致目前的状况而不是盲目的寻求解决方法.
2. 出了事故以后没有事故通告(postmortem)和执行项预防未来同样事故再次发生. (反例)

2. Ownership and Responsibility / 权利和责任对等

Ownership can be a simple task, a product feature, the whole product or the entire company. Larger ownership equates to bigger responsibility - a true leader maximize her / his responsibility radius (direct or indirect) and fits in the ownership appropriately.

主人翁意识可以是简单个一个任务, 一个功能, 一个产品或者整个公司. 一个真正的领导者应该不停的扩大自己的可负责任边际 (直接或者间接), 在责任边际内寻找最大的主人翁角色.

实践举例

1. 只负责开发, 不负责维护, 对用户反馈的bug不内疚不敏感. (反例)
2. 管内容审核团队, 但是对总体审核结果并不负责 (反例)
3. 总监级职位的同事只能做好直接责任边际, 却无法间做好间接责任边际 (反例)

3. Are Right, A Lot / 决策正确

Leaders display strong judgment and good instincts consistently. They seek diverse perspectives and work to disconfirm their beliefs.

领导者是可以持续展示自己拥有良好的决策和直觉的. 他们在决策和执行过程中, 会听取多方面的意见去挑战自己的认知, 提高决策质量.

实践举例

1. 对于自己的决策历史没有量化的认知  (反例)
2. 优化产品时不参考数据和目标优先级, 盲目优化  (反例)

4. Seek not Fed / 不要脑补, 主动寻求信息

A good sponge finds water itself. A workplace is not a school and knowledge is seeked not given. Always try to find the best teacher - let it be a person, a book or even an object. Follow the "Find the best teacher, careful observation, analytical thinking, and replication" framework when working on unfamiliar / new / outdated subjects. Be vulnerable, search the truth and learn to follow.

我们从小到大都知道要做一块海绵, 不停的吸收知识. 但与在学校不同的是, 在工作时的知识是需要主动索取的, 并不是被动给予的. 不断寻找最好的老师, 它或许是一个人, 一本书或者一个产品. "找到最好的老师, 仔细的观察, 细致的拆解, 精确的复现"是最好的学习成长工作方式, 尤其是碰到新的 / 不熟悉的 / 个人认知脱节的的问题. 愿意为自己的成长和提高认知表现出自己的无知和脆弱.

实践举例

1. 我在做一个东西, 我不会, 但是我很害羞 / 觉得问题很蠢 / 怕麻烦到带我的人, 我就不问了  (反例)
2. 我需要做一个产品功能 / 设计一个UI / 开发一个模块, 但是我从来没有做过, 我直接开始发散, 在我们的知识范围内立即开展工作 → 你用过最好的产品什么样的? 拿出来仔细研究一下, 拆解一下它的实现方式, 结合我们的业务需求再去发散设计
3. 我是一个senior的员工, 同事在讨论一个我并不熟悉的话题, 我不懂装懂. 因为不懂很丢脸 (反例)

5. Communicate Right, Earn Trust / 正确沟通, 建立信任

The entire company is a communication network and we're nodes on it - the more active we are, more information flows, better decisions are made and we move faster. Communications should be bilateral or multilateral - meaning communication loops should always happen; and happen frequently. BE AWARE, when we communicate, we make sure three things happen - no ego involved, be mathematically correct, and present facts not judgement. When communicating with a decision maker / reporting superior, always focus on giving input and the quality of it, or the lack thereof. Ask yourself this question: "Am I giving inputs or making judgements? Do I have data to back my input? Can I make my case clear and precise? Or maybe I'm just giving a personal opinion without any evidence?" Make sure you back all your input with quantitative data and / or factual logics - it's your job to present the facts, not to make the judgement.

整个公司是个通信网络, 我们是网络上的每个节点 - 所以更活跃的沟通会带来更好的信息流动性, 让我们有更好的决策, 长期让公司发展更快更健康的房展. 好的沟通很重要的一个特性是持续和高频的双边或者多边信息交流. 当我们沟通时, 要做到不自负, 数学正确, 讲事实而不是定性. 当和决策者沟通时, 专注在给予帮助决策的信息而不是个人的判断,  问自己一个问题: "我在给自己的判断还是在给对方决策的信息? 我给的信息有数据支持吗? 我能清楚表达我的逻辑思考过程吗? 还是只是个人意见或者感性的判断." 你给予的决策信息的质量尤为重要 - 确保要有量化指标或者逻辑事实. 专注在描述事实, 给予客观非感性的决策信息, 让决策方做出更好的判断决策.

实践举例

1. 两个同事合作一个业务

• 周一: A: "这个任务你负责, 这周末之前我们对一下."  B: "好的."
• 周二: B: "..."
• 周三: B: "..."
• 周四: B: "..."
• 周五: A: "ok, 我们对一下吧" B: "我基本做完了, 但是中间有些东西没搞定." A: "???"

1. 你连着三天迟到了 (present facts), 我觉得你不care (making judgement). 去掉后半部分会好很多. 如果持续有不好的facts, 应该和上级沟通.
2. 这样的工程实现肯定比那样好. 不在给对方决策信息而是输出个人决策判断 → 好在哪里? 资源利用率高? 稳定性好? 性能好? 扩展性好? P10, P50, P99有数据说明? 更好的方法是"这样的工程实现, 会在QPS增长时候确保响应时间不变, 在性能和硬件资源利用率上面更好, 我做个prototype来试验一下, 我们评估一下."
3. 这样做用户体验肯定好. 不在给对方决策信息而是输出个人决策判断, 更好的方法是"这样能提高用户体验, 我们可以试验一下"

6. Embrace Conflicts, Commit Fully / 拥抱冲突, 一致向前

Trust the team, speak the mind and voice the concern, even though it might be uncomfortable or exhausting. If you disagree with a decision, challenge it respectfully. Show your conviction and tenacity, never bow to social cohesion. Once a final decision is determined, we commit wholly. A side note - it's always better think conflicts / concerns from a risk perspective, the conflicts / concerns raised are usually an expression of risks people are considering, try to clearly understand the underlying risks; think constructively and creatively on how to lower those risks. If you can do that, you'll have a very high probability of convincing people.

相信团队, 讲出你的想法和担忧, 就算出现的冲突会让人很不舒服或者疲劳. 礼貌的挑战你不同意的决策. 不要让你的信念和锲而不舍给"和和气气"让步. 小贴士 - 我们可以把冲突 / 挑战思考成是对方对要做的事或者决定的一种风险担忧, 尽力去理解清楚对方的担心的风险, 建设性的和创新性的去思考怎么去降低这些风险. 如果能做到这个, 说服对方时间大概率的事件.

实践举例

1. 我才来 / 经验不多 / 不是负责这个事情的, 但我认为 / 有数据证明目前的方向和决策是不正确的, 我去表达异议不好吧? (反例)
2. 这个同事非常的不注意个人卫生 / 或者不好的个人工作习惯, 给同事带来了不便, 我不敢提, 因为怕伤害到那个人 (反例)
3. 花大量时间在不能帮助公司达成目标的事情上, 看到了置之不理 (反例)

7. Insist on Highest Standard / 坚持最高标准

Leaders have relentlessly high standards — many people may think these standards are unreasonably high. Leaders are continually raising the bar and drive their teams to deliver high quality products, services, and processes.

领导者有极度偏执的高标准, 甚至会让人不适但是他们任然会坚持, 他们不断拔高团队对于产品, 服务和流程的要求标准.

实践举例

1. 工程或者产品实现参考目前最好的已有实现方式
2. 对于马虎和偷懒网开一面 (反例)

8. Deliver Results / 交付结果

Focus on the key inputs for their business and deliver them with the right quality and in a timely fashion. Despite setbacks, they rise to the occasion and never settle.

专注可控因素, 按时按量交付工作. 勇于面对失败, 为人所不能.

实践举例

1. 评价产品经理的产品能力最好的指标就是用户对产品的评价和产品内的关键指标
2. 评价工程师能力最好的指标就是交付时间, 稳定性, 性能, 可扩展性
3. 对于领导者来说, 最好的评价指标就是对公司整体带来的影响和推动力